成本管控是产业园区的生命线，贯穿项目开发的整个流程。成本管控分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段，事前控制环节如拿地、规划设计等决定园区项目70%左右的成本，事中控制环节如工程管理、供应商管理等占成本控制的10-15%，事后控制环节如审计决算等对项目成本影响小。下面对产业园区开发的主要成本影响因素做个分析。

一、政府要求层面

1、控规条件

在项目控规条件中，我们主要关注容积率、建筑密度、车位配比和绿化率等几个指标，在项目控规条件越来越高的背景下，如何在满足控规指标的同时又要保证项目品质，需要有一些灵活的应对措施，比如无法满足最低容积率要求，可以通过加大首层层高、一层算两层面积来实现；无法满足最低建筑密度要求，可以通过设置连廊、堆场来实现；无法满足最低绿化率要求，需通过设置屋顶绿化实现。

2、特殊设计

特殊设计要求对成本的影响，主要包括装配式建筑、绿色节能建筑、海绵城市等方面的要求，每一项要求都会增加园区的成本。比如在预制率满足30%的条件下，成本增量一般在每平方米350-550元之间；增加保温、节能、屋顶绿化、幕墙降光污染等，增加成本约每平方米60-150元。

二、策划要求层面

3、园区定位

策划要求主要体现在园区功能定位上，偏研发办公还是研发制造，会对产品产生系统性的影响，如层高、承重、货梯配置等，更对产品的安装成本产生决定性的影响。从下表中可以看出，电子信息研发制造厂房相比商贸加工类厂房，安装工程和安装专业分包工程两项的成本差别非常大。

三、设计要求层面

4、建筑层高

建筑层高对成本的影响，主要体现产品的层高变化，钢筋、混凝土、模板、砌体等用量也将发生相应的变化，根据经验数据，标准层层高增加250px，建安成本将增加18元/m2左右。标准层高根据产业方向设计，一般在4.2米以上，生物医药等产业厂房对通风、洁净度要求高，需要的层高也高些；一般首层挑高7.2~9米，预留夹层设计。

5、建筑承重

产品承重同样会影响钢筋、混凝土、模板等的用量，当楼层荷载从500kg增至800kg，钢含量增加3kg/㎡，砼含量0.05m³/㎡，估算下来单方成本增加55元。这里用一个案例，对层高、承重变化对成本的影响做个分析。最左侧的规划方案优化时，调整一二层层高，整体高度增加1.8米，单方指标增加149.83元/m2；单是二层荷载从500kg增加到800kg，单方指标增加87.83元/m2；如果是两项优化结合起来，单方指标增加为237.66元/m2。

6、园区立面

园区的外立面设计在很大程度上决定了园区的品质和颜值，是高质量客户、政府关注的重点，也是园区开发商成本控制的重点。从外立面率来看，主要是控制建筑单体的体型系数，减少凹凸，减少外表面；避免过分的立面线脚、屋顶造型：以简洁为主，屋顶避免过多装饰构件。从立面材料看，主要是控制不同材料的用量，细化外墙饰面材料配置，满足近人尺度的品质感受，其他关注不到的地方逐一降配，控制成本。

7、园区停车位

园区停车位的设置，不能动辄就搞地下车库，地下部分建安成本高，地下建筑不仅增加成本，还影响一层的承重。可以考虑变人防为地下车库、全埋地下车库为半地下、大架空、小架空停车桥、地上停车楼等停车方式。在做地下车库时，要注意控制地下车库的层高，通过适当降低车位面积等方式提升停车效率。

8、园区景观

景观工程既是项目成本较为敏感的工程，也是项目品质高敏感的区域。景观的成本控制主要以提升品质为出发点，力争形成景观特色。硬景成本比软景高得多，绝大多数的客户对绿化的感觉比硬地铺装要好，可以增加低成本景观面积，如草坪、地被、灌木等。

四、建设要求层面

9、交付标准

交付标准对成本的影响，包括物业的装修标准和配套的能级标准，下面都列举了一些具体的方面。开发商的装修能否达到客户的要求？主要看客户方认不认这个成本，大部分园区的做法是，能预留的就预留，特别是配套方面可以根据入驻客户情况逐步配置。

这里讲一个医药园区案例，这个园区投资4000万元建了蒸汽能源站，为每户企业都通了蒸汽管道，但在实际运营中发现，并不是所有的医药企业生产都要使用蒸汽，真正的使用率只有10%，后期这个蒸汽能源站一年的运营费用就需要200万元，造成了巨大的浪费。好的做法是，只预留通道，具体是否开通由企业自行申请，有需要再接通。

10、开发分期

关于开发分期对成本的影响，这里主要谈几点经验。产业园区项目土地成本低、建安成本高，适合滚动开发、小步快跑、快速迭代。开发周期决定建设体量，进而决定项目初始投入，如果初始开发体量过大，将增加项目的财务成本5-10%。项目应根据市场去化速度确定开发周期，一期开发体量最好不要超过年去化量的两倍。

11、采购管理

采购环节是项目成本的“虚实转换点”，承上启下，采购管理的主线是目标成本管理，核心是合约管理，要做好采购的成本调研、供应商库和信息系统，建立起战略采购管理体系。联东集团等企业都是将主要的采购活动纳入总部管理，以提升战略采购管理的效率。

最后，我们对项目全流程的成本管控做一个总结，这其中，目标成本管理是全流程成本管控的主线，成本测算与合约规划是全流程成本管控的前提，价值工程分析应该贯彻全流程成本管控的始终。